Unsere Arbeit
Projektbeispiele
Unsere Projektbeispiele geben Ihnen einen Eindruck davon, mit welchen Herausforderungen Unternehmen, Führungskräfte und Selbstständige auf uns zukommen und wie wir an die Sache herangehen.
In der Begleitung durch uns setzen wir auf bewährte Methoden, die nachvollziehbare Ergebnisse liefern. Dennoch ist jede Ausgangssituation individuell. Sie dürfen daher von uns Empathie und Fingerspitzenfühl für Ihr Anliegen erwarten,
Lassen Sie uns sprechen und Ihr Thema erörtern.
Lebendigerer und aktiver Vertrieb mittels agiler Methoden (Scrum)
Projektitel, der überzeugt
Unsere Hebel: Einführen agiler Prinzipien und Rituale, Scrum als Organisationsform im Vertrieb
Der Geschäftsführer eines 31-köpfigen Beratungsunternehmens ist mit den Leistungen des Vertriebs unzufrieden. Nach einem Erstgespräch stellt sich heraus, dass ihn nicht primär die wirtschaftlichen Ergebnisse drücken, sondern die Sorge, dass der „Vertrieb lahmt“, wenig aktiv ist und sich vorrangig um die Verwaltung der Bestandskunden kümmert. Es besteht wenig Schwung, neue Themen oder Projekte anzugehen und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ist zäh.
Neustart nach Fehlschlägen und Sackgassen: Standortanalyse und den richtigen Weg finden
Projektitel, der überzeugt
Unsere Hebel: Strategie-Workshop, Stakeholder-Analyse, Definition von Geschäftsbereichen, Profilierung der Geschäftsführung und Mitarbeiter
Ein IT-Systemhaus mit eigener Entwicklungsabteilung leidet unter andauernden Fehlschlägen und dem Abhandenkommen wichtiger Entwicklungspartner. Seit euphorischer Gründung vor 5 Jahren hat sich das Unternehmen als kompetentes Beratungshaus für technisch anspruchsvolle Lösungen im Bereich Linux und Virtualisierung etabliert. Die eigene Entwicklungsabteilung mit ambitionierten Projekten kommt jedoch auf keinen grünen Zweig: Kooperationspartner kommen abhanden, monatelange Arbeit muss von Neuem begonnen werden. Bei Kontakt mit potenziellen Neukunden im persönlichen Netzwerk kommen Ihnen andere häufig zuvor, obwohl diese über geringere Fachkenntnis verfügen.
Gräben zuschütten, Mauern abbauen, Lager vereinen: Interimsmanagement & Co.
Projektitel, der überzeugt
Unsere Hebel: Strategie- und Visions-Workshops, Mitarbeiterauswahl, Coaching-on-the-Job und Interimsmanagement im Bereich Vertriebsleitung und Business Development, Umstrukturierung des Unternehmens und Vertrauensbildung zwischen verfeindeten Lagern.
Ein hochspezialisierter IT-Personaldienstleister trennt sich kurzfristig von seinem Vertriebsleiter. Was zunächst über Monate und Jahre gehrte, führte plötzlich zu einer kurzfristigen Trennung. Im Unternehmen gibt es zu diesem Zeitpunkt zwei zentrale Abteilungen, die ungleich nebeneinander arbeiten. Zwischen beiden Abteilungen kommt es immer wieder zu Reibereien und Befindlichkeiten – Misstrauen und Missgunst herrschen. Als Interims-Vertriebsleitung sollte Gordon Geisler notwendige Veränderungen durchführen
Fusion & Reorganisation: Wie gelingt es uns, dass alle an einem Strang ziehen?
Projektitel, der überzeugt
Unsere Hebel: 2-tägiges Coaching der Geschäftsführung, Präferenzmodell und -profile, Teamcoaching, Leitbildentwicklung
Eine führende deutsche Vermarktungsorganisation im Gartenbau ist mit 63 % an einem Marktbegleiter in der Schweiz beteiligt. Die Geschäftsführer sind grundverschieden: Der eine verbindlich, beziehungsorientiert, bodenständig; der andere jung, dynamisch, zielorientiert. Jetzt sollen die Mitarbeiter zusammengeführt und neue Teams gebildet werden. Hinzu kommt, dass ein Deutscher die Geschäftsführung in der Schweiz übernimmt, unterschiedliche Kulturen treffen aufeinander. Die gesamte Atmosphäre ist geprägt von Unsicherheit, persönlichen Befindlichkeiten und Misstrauen.
Wachstum, Wachstum, Wachstum… Wie wächst das Teamgefüge mit?
Projektitel, der überzeugt
Unsere Hebel: Präferenzprofile, Teamtraining, Kommunikationstraining, Einzelcoaching für Schlüsselfunktionen, Umstrukturierung der Arbeitsgruppen
Freud und Leid
„Des einen Freud, des anderen Leid…“ Die größte Herausforderung der Steuerkanzlei ist, dass sie seit Jahren wächst: Innerhalb von zehn Jahren von zwei auf 14 Mitarbeiterinnen. Da kann niemand Grüppchenbildung, Angriffe, Grabenkriege gebrauchen – am wenigsten die neue Teamleiterin aus den eigenen Reihen.
Raus aus dem Hamsterrad – doch vor lauter Möglichkeiten findet sich kein Anfang. ??Coaching einer hochsensiblen/hochsensitiven (HSP) Persönlichkeit
Projektitel, der überzeugt
Unsere Hebel: Persönliches Sparring und Coaching, Werte-Analyse und gestalttherapeutische Methoden
„Ich finde niemanden, der mir genügt!“
Der Klient ist erfolgreicher Consultant und Vertriebsmitarbeiter bei einem mittelständischen Systemhaus. Die Ansage kommt auf den Punkt: „Ich suche jemanden, der mir hilft, finde aber niemanden, der meinen Ansprüchen genügt. Ich habe den Eindruck, bei Ihnen könnte ich richtig sein.“
Ausgangspunkt seiner Suche ist der Wunsch, sich neu zu orientieren und einer „sinnhafteren Tätigkeit“ als der Vertrieb von Software.
„Mit seiner Zukunfts-DNA beschreibt er mit modernsten Erkenntnissen der Biologie, wie sich Organisationen entwickeln. Mit dieser Kombination und seiner Performance ist er sensationell.„
„Mit seiner Zukunfts-DNA beschreibt er mit modernsten Erkenntnissen der Biologie, wie sich Organisationen entwickeln. Mit dieser Kombination und seiner Performance ist er sensationell.„
„Mit seiner Zukunfts-DNA beschreibt er mit modernsten Erkenntnissen der Biologie, wie sich Organisationen entwickeln. Mit dieser Kombination und seiner Performance ist er sensationell.„
„Mit seiner Zukunfts-DNA beschreibt er mit modernsten Erkenntnissen der Biologie, wie sich Organisationen entwickeln. Mit dieser Kombination und seiner Performance ist er sensationell.„
„Mit seiner Zukunfts-DNA beschreibt er mit modernsten Erkenntnissen der Biologie, wie sich Organisationen entwickeln. Mit dieser Kombination und seiner Performance ist er sensationell.„
„Mit seiner Zukunfts-DNA beschreibt er mit modernsten Erkenntnissen der Biologie, wie sich Organisationen entwickeln. Mit dieser Kombination und seiner Performance ist er sensationell.„
„Mit seiner Zukunfts-DNA beschreibt er mit modernsten Erkenntnissen der Biologie, wie sich Organisationen entwickeln. Mit dieser Kombination und seiner Performance ist er sensationell.„
Zukunfts-DNA bekannt aus
Unsere Referenzen
© 2025 Zukunfts-DNA | Impressum | Datenschutz | AGB
Lebendigerer und aktiver Vertrieb mittels agiler Methoden (Scrum)
Unsere Hebel: Einführen agiler Prinzipien und Rituale, Scrum als Organisationsform im Vertrieb
Der Geschäftsführer eines 31-köpfigen Beratungsunternehmens ist mit den Leistungen des Vertriebs unzufrieden. Nach einem Erstgespräch stellt sich heraus, dass ihn nicht primär die wirtschaftlichen Ergebnisse drücken, sondern die Sorge, dass der „Vertrieb lahmt“, wenig aktiv ist und sich vorrangig um die Verwaltung der Bestandskunden kümmert. Es besteht wenig Schwung, neue Themen oder Projekte anzugehen und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ist zäh.
Die Balance zwischen Einzelkämpfer und Team
In der Vertriebsorganisation des Beratungsunternehmens gibt es Teamplayer und Einzelkämpfer, die teilweise schwierig zu führen sind. Eine Herausforderung ist, eine Balance zwischen den verbindlichen übergeordneten Zielen einerseits und der „kreativen Freiheit der Einzelkämpfer“ andererseits zu finden.
Langfristige Projekte verlaufen. Kurzfristige Lieferungen funktionieren
Häufig sind klassische Projekte über mehrere Wochen und Monate im Sand verlaufen und die Verantwortlichen haben sich hieran aufgerieben. Kürzere und intensivere Prozesse verlaufen allerdings erfolgreich. Daher werden zunächst die „agilen Werte“ eingeführt, in denen es darum geht, dass die Menschen als erwachsene Individuen und mit hoher Eigenverantwortung anerkannt und dass Ergebnisse in regelmäßigen Abständen enger Taktung geliefert werden. Einzelkämpfer können so ihren eigenen Stil einbringen und das Team dennoch an der gemeinsamen Sache arbeiten.
Daily SCRUM, Sprints und Sprint Reviews finden Einzug
Durch die Einführung der Projektmanagementmethode SCRUM steigert sich die Performance: Akquise-Projekte, Kampagnen etc. werden als sogenannter Sprint im zweiwöchigen Rhythmus geplant und abgeschlossen! Tägliche 15-minütige „Daily Scrums“ im Team zeigen, wo jeder steht sowie die nächsten Schritte und aktuelle Stolpersteine. Stolpersteine, welche früher Wochen und Monate existierten, werden in kürzester Zeit beseitigt. Durch die regelmäßigen Reviews besteht nun eine kontinuierliche Verbesserung und ein Erfahrungsaustausch.
Mehr Schwung, kürzere Durchlaufzeiten, besseres Ergebnis
Durch den besseren Schwung im Vertrieb hat sich die Durchlaufzeit von Projekten deutlich verkürzt. Vertriebskampagnen und Themen können nun erfolgreich durchgeführt werden. Mit dem Fokus auf ein verwertbares Ergebnis am Ende der zweiwöchigen Sprints bleibt die Schwungkraft im Vertrieb nun dauerhaft erhalten.
Eine pragmatischere Haltung im Vertrieb begünstigt einen regen Austausch mit anderen Abteilungen und durch die veränderten Verhaltensweisen und die eingeführten Strukturen hat sich das wirtschaftliche Ergebnis auch bei den Bestandskunden signifikant verbessert.
Neustart nach Fehlschlägen und Sackgassen: Standortanalyse und den richtigen Weg finden
Unsere Hebel: Strategie-Workshop, Stakeholder-Analyse, Definition von Geschäftsbereichen, Profilierung der Geschäftsführung und Mitarbeiter
Ein IT-Systemhaus mit eigener Entwicklungsabteilung leidet unter andauernden Fehlschlägen und dem Abhandenkommen wichtiger Entwicklungspartner. Seit euphorischer Gründung vor 5 Jahren hat sich das Unternehmen als kompetentes Beratungshaus für technisch anspruchsvolle Lösungen im Bereich Linux und Virtualisierung etabliert. Die eigene Entwicklungsabteilung mit ambitionierten Projekten kommt jedoch auf keinen grünen Zweig: Kooperationspartner kommen abhanden, monatelange Arbeit muss von Neuem begonnen werden. Bei Kontakt mit potenziellen Neukunden im persönlichen Netzwerk kommen Ihnen andere häufig zuvor, obwohl diese über geringere Fachkenntnis verfügen.
Zuerst das Selbstverständnis, dann die Firma
Die Geschäftsführer, beide Profis Ihres Faches, reflektieren zunächst ihre eigene Position und werden sich ihrer Haltung gegenüber Wettbewerbern bewusst. Sie erkennen, dass die besseren Fachkenntnisse nur dann zum Erfolg führen, wenn diese aktiv angeboten werden. Die Geschäftsführer erarbeiten Möglichkeiten, um als Experte wahrgenommen zu werden.
Die eigene Rolle im Unternehmen und als Führungskraft wird erkannt. Es werden Verhaltens- und Führungsstrategien erarbeitet, um diese Rolle besser auszufüllen.
Mitstreiter identifizieren und gewinnen
Mittels einer Stakeholder-Analyse werden wichtige und einflussreiche Menschen im Umfeld identifiziert und nach Wichtigkeit eingeordnet. Einige „Risikoträger“ konnten erkannt und eingefangen werden. Insgesamt konnte das gesamte soziale Umfeld besser wahrgenommen werden.
Portfolio-Analyse deckt Risiken auf
Durch die Abhängigkeit von wenigen großen Kunden bestehen zusätzliche Risiken. Neue Zielgruppen werden über Kunden-Persona detailliert beschrieben, so dass die Bedarfe unterschiedlicher Zielgruppen nachvollziehbar werden und systematisch bearbeitet werden können.
12-Monatsvorschau als Navigationshilfe
Die wichtigen Meilensteine für die drei neu definierten Geschäftsbereiche werden in einer 12-Monatsvorschau für alle Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht, so dass Geschäftsführung und Mitarbeiter am großen Ganzen mitarbeiten können und jederzeit sehen, wo das Unternehmen derzeit steht. Die Mitarbeiter sind besser involviert und eine Planabweichung lässt sich leichter erkennen und gegensteuern.
Neue Chancen gefunden
Die Stärkenanalyse der Eigenentwicklung ergibt neue Möglichkeiten für weitere innovative Softwarelösungen, welche im Zuge der laufenden Entwicklungen mit geringem Aufwand mitentwickelt werden können.
Gräben zuschütten, Mauern abbauen, Lager vereinen: Interimsmanagement & Co.
Unsere Hebel: Strategie- und Visions-Workshops, Mitarbeiterauswahl, Coaching-on-the-Job und Interimsmanagement im Bereich Vertriebsleitung und Business Development, Umstrukturierung des Unternehmens und Vertrauensbildung zwischen verfeindeten Lagern.
Ein hochspezialisierter IT-Personaldienstleister trennt sich kurzfristig von seinem Vertriebsleiter. Was zunächst über Monate und Jahre gehrte, führte plötzlich zu einer kurzfristigen Trennung. Im Unternehmen gibt es zu diesem Zeitpunkt zwei zentrale Abteilungen, die ungleich nebeneinander arbeiten. Zwischen beiden Abteilungen kommt es immer wieder zu Reibereien und Befindlichkeiten – Misstrauen und Missgunst herrschen. Als Interims-Vertriebsleitung sollte Gordon Geisler notwendige Veränderungen durchführen.
Bestandsaufnahme
Zunächst gilt es, bisherige Vorgehen, Bräuche und Verantwortungen sorgfältig zu hinterfragen: Wer ist zu was berechtigt und welche Konflikte entstehen durch einen unzeitgemäßen Habitus? Kunden werden analysiert und ihre Kundenpotenziale erstmalig durch ABC-Analysen untersucht. Mit dem Führungskreis arbeitet Gordon Geisler Unternehmenswerte sowie Vision und Mission heraus.
Professionalisierung der gewachsenen Struktur
Die Werkzeugkästen im Account-Management werden durch die Einführung von Key-Account-Management-Werkzeugen wie Kundenentwicklungspläne und Powermaps erweitert sowie vereinheitlicht. Änderungen in den Preisverhandlungsstrategien erzielen Margensteigerungen bis 42 %, und verhindern einer Verschlechterung der Zahlungsziele.
Die Mauern werden Stein für Stein abgetragen
Durch gemeinsame Projektteams sowie eine Neuverteilung der Verantwortungen wächst nach und nach das Vertrauen zwischen den Lagern. Die Abteilung, die als Handlanger galt, wird wieder ernst und wichtig genommen. Jetzt werden Probleme systematisch gesucht und direkt mit den betroffenen Mitarbeitern besprochen – mit dem Ergebnis, dass wieder mehr miteinander statt übereinander gesprochen wird.
Einzelne Mitarbeiter, die in der Vergangenheit aus fachlichen und persönlichen Vorbehalten weniger Unterstützung als andere erhalten hatten, werden jetzt gestützt. So wird es möglich, dass sich beispielsweise ein C-Kunde zum A-Kunden entwickelt und die meisten Neu-Vermittlungen bei diesem Kunden binnen eines Jahres erfolgen!
Nun ohne Mauern
Ein Blick ins Büro verrät, was sich verändert hat: Während zu Beginn des Projektes die Mitarbeiter der Abteilungen in jeweils getrennten Himmelsrichtungen möglichst weit auseinander saßen, sitzen beim Projektabschluss Mitarbeiter beider Abteilungen projekt- und fallbezogen an gemeinsamen Arbeitsinseln. Die Abteilungsdenke ist in den Hintergrund getreten und Daily Meetings finden abteilungsübergreifend statt.
Die Investition in die Zukunft
Wichtige Mitarbeiter konnten gehalten werden, einige verließen das Unternehmen. Die Kultur des Unternehmens veränderte sich weg von Bestandsverwaltung hin zu einer akquisitionsstarken Kultur. Neue familienfreundliche Strukturen sorgen dafür, dass Schlüsselpersonen im Unternehmen bleiben bzw. neue gewonnen werden.
Fusion & Reorganisation: Wie gelingt es uns, dass alle an einem Strang ziehen?
Unsere Hebel: 2-tägiges Coaching der Geschäftsführung, Präferenzmodell und -profile, Teamcoaching, Leitbildentwicklung
Eine führende deutsche Vermarktungsorganisation im Gartenbau ist mit 63 % an einem Marktbegleiter in der Schweiz beteiligt. Die Geschäftsführer sind grundverschieden: Der eine verbindlich, beziehungsorientiert, bodenständig; der andere jung, dynamisch, zielorientiert. Jetzt sollen die Mitarbeiter zusammengeführt und neue Teams gebildet werden. Hinzu kommt, dass ein Deutscher die Geschäftsführung in der Schweiz übernimmt, unterschiedliche Kulturen treffen aufeinander. Die gesamte Atmosphäre ist geprägt von Unsicherheit, persönlichen Befindlichkeiten und Misstrauen.
Los geht’s!
Über ein halbes Jahr arbeiten wir intensiv mit der Geschäftsführung und den Teams. Zu Beginn gleicht es einem offenen Krieg: Anfragen werden bewusst nicht weitergeleitet, Fehler publik gemacht. Jeder fühlt sich von jedem angegriffen. Verständlich, wenn zwei Welten aufeinanderprallen…
In Teamcoachings werden alle Unzufriedenheitsfaktoren gesammelt, jeder kann seinem Unmut freien Lauf lassen. Als sich die ersten Rauchwolken verzogen haben, werden gemeinsame Regeln erarbeitet und definiert.
Die Kommunikationsprobleme werden anhand des Insights® Discovery-Präferenzmodells visualisiert. Verständnis für den anderen entsteht, jeder weiß nun, warum er so agiert, wie er agiert. Die Erkenntnis: Es kann sogar gut sein, wenn für unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen unterschiedliche Persönlichkeitstypen eingesetzt werden!
Das Stimmungsbarometer weist jetzt den Weg…
Wenn etwas brodelt, wird es sofort angepackt und kommt im jeweiligen Team auf den Tisch. Austausch wird zum normalen Weg, „Nichts mit nach Hause nehmen, sondern gleich regeln“ zur Maxime.
Für die Integration der beiden Teams sorgen ein Leitbild und gemeinsame Ziele. Die Mitarbeiter fühlen sich jetzt miteinander verbunden – obwohl das gemeinsame Team nach wie vor auf zwei rechtlich unabhängige Unternehmen aufgeteilt ist. Das Team ist stolz auf sich und das Erreichte und vermittelt dies deutlich nach außen und „oben“.
Wachstum, Wachstum, Wachstum… Wie wächst das Teamgefüge mit?
Unsere Hebel: Präferenzprofile, Teamtraining, Kommunikationstraining, Einzelcoaching für Schlüsselfunktionen, Umstrukturierung der Arbeitsgruppen
Freud und Leid
„Des einen Freud, des anderen Leid…“ Die größte Herausforderung der Steuerkanzlei ist, dass sie seit Jahren wächst: Innerhalb von zehn Jahren von zwei auf 14 Mitarbeiterinnen. Da kann niemand Grüppchenbildung, Angriffe, Grabenkriege gebrauchen – am wenigsten die neue Teamleiterin aus den eigenen Reihen.
Der erste Schritt: das Erkennen des eigenen Wesens und Verhaltens. Also werden für die Inhaberin und alle Mitarbeiterinnen Präferenzprofile erstellt und durchgesprochen. Der Austausch der Profile in der Teamsitzung ist eine erhellende, fröhlich-humorvolle Veranstaltung über die verschiedensten Animositäten in der Runde. Wie nebenbei entstehen Akzeptanz, Wertschätzung und Verständnis dafür, wie die andere „tickt.“
In drei Tagestrainings geht es um Teambildung und Kommunikation sowie um Erwartungshaltungen. Die Ergebnisse werden für jeden offensichtlich festgehalten. Die Frauen im Sekretariat und Empfang werden in einem persönlichen Coaching hinsichtlich Aufgabe, Erwartung und Verhalten unterstützt.
Ein neues Wir-Gefühl
Erleichterung macht sich breit: Ein neues Wir-Gefühl und eine homogene, füreinander einstehende Gruppe ist entstanden. Problemlos kann das gesamte Team in drei Gruppen aufgeteilt werden, und die Akzeptanz der Teamleiterin ist gewährleistet. Eine Mitarbeiterin verlässt das Unternehmen und wird bei der Entscheidung von uns begleitet, so dass auch ihre Kolleginnen diese Entscheidung anerkennen können.
Neue Mitarbeiterinnen werden nur noch mit Präferenzprofil rekrutiert, um die Integration in das Team abzusichern.
Für das Team wie für uns ist es eine kostbare Erfahrung, welche Harmonie und welches Miteinander in anderthalb Jahren erreicht worden ist.
Raus aus dem Hamsterrad – doch vor lauter Möglichkeiten findet sich kein Anfang. ??Coaching einer hochsensiblen/hochsensitiven (HSP) Persönlichkeit
Unsere Hebel: Persönliches Sparring und Coaching, Werte-Analyse und gestalttherapeutische Methoden
„Ich finde niemanden, der mir genügt!“
Der Klient ist erfolgreicher Consultant und Vertriebsmitarbeiter bei einem mittelständischen Systemhaus. Die Ansage kommt auf den Punkt: „Ich suche jemanden, der mir hilft, finde aber niemanden, der meinen Ansprüchen genügt. Ich habe den Eindruck, bei Ihnen könnte ich richtig sein.“
Ausgangspunkt seiner Suche ist der Wunsch, sich neu zu orientieren und einer „sinnhafteren Tätigkeit“ als der Vertrieb von Software.
Hochintelligent und hochsensibel/hochsensitiv
Schnell zeigt sich, dass der Klient nicht nur hochintelligent und vielseitig ist, sondern zu den hochsensiblen/hochsensitiven Personen (=HSP) zählt, die besonders empfindsam sind und ihre Umgebung besonders intensiv erleben.
Es werden unterschiedlichste Lösungsszenarien erarbeitet und dabei Aspekte des Lebens und der Persönlichkeit des Klienten sowohl auf kognitiver wie auch auf emotionaler Ebene mit großem Tiefgang diskutiert und einbezogen.
Nachdem sich der Klient „vollständig wahrgenommen“ fühlt, können Optionen für die Zukunft erarbeitet werden und nächste konkrete Schritte angegangen werden, um sich von bisherigem zu lösen.
Der Klient erkennt die Möglichkeiten des eigenen Handelns und die Chance darin.
Und das Hamsterrad?
Der Klient ist bereit für Neues und entscheidet sich für einen beruflichen Neuanfang, bei dem er seinen Werten und Interessen gerechter wird und sein Leben glücklicher leben kann.